Анализ российского рынка корпоративного обучения

1. Различия в определении КУ

Очевидно, что непосредственное определение того, что понимается под корпоративным унивеситетом (далее – КУ), присутствует именно в описаниях и предложениях сервисных и консалтинговых компаний. Это объясняется в первую очередь тем, что этим компаниям необходимо “продавать” свои услуги, что подразумевает четкое определение предлагаемого продукта. Те же компании, которые создали корпоративный университет зачастую ограничиваются лишь описанием результатов работы КУ, не видя для себя смысла четко описывать во внешних коммуникациях суть своих ноу-хау по управлением знаниями. Исключение, пожалуй, составляет лишь Северсталь, тогда как Билайн, Русал, МГТС и другие четко укладываются в концепцию. Однако необходимо отметить, что в предложениях консалтинговых компаний даны максимально общие формулировки, которые не всегда соответствуют достигнутому результату при реализации программы. Приведем некоторые наиболее показательные определения КУ:

Корпоративный Университет - длительная, построенная по принципу непрерывного обучения системная программа совершенствования менеджеров и подготовки стратегического резерва управленческого состава конкретной компании(1). (ИМИСП)
Корпоративный университет – это система внутрифирменного развития персонала, неразрывно связанная со стратегиями развития организации(2). (Открытая школа бизнеса - ОШБ)
Корпоративный университет - это продуманная система обучения и повышения квалификации, которая построена на корпоративных стандартах и разработана специально под бизнес-потребности конкретной организации для поддержки, развития и расширения бизнеса компании, обеспечения конкурентных преимуществ(3). (Академия АйТи)
Корпоративный университет - центр управления человеческими ресурсами, инструмент поддержки управленческих решений топ-менеджмента, а также исследовательский, информационный, образовательный, методический и консультационный центр(4). (КУ Северсталь)

2. Сравнение задач и функций КУ на основе нескольких примеров

Пожалуй, четко обозначенные функции присутствуют только в двух предложениях сервисных компеаний – ИМИСП и ОШБ. В остальных описаниях КУ опи присутствуют иносказательно и описательно, однако мы попытаемся выделить их для примера из описания КУ Северсталь, как наиболее полного и релевантного случая.

3. Разработка и внедрение КУ

В этом разделе мы будем использовать в основном материалы исследования ВЦИОМ “Корпоративные университеты и системы корпоративного образования”, основанного на опросах ведущих экспертов в области корпоративного образования(6). Для определения того, как создается КУ в первую очередь важны 2 параметра – кто проводит обучение (предоставляет образовательный услуги), кто разрабатывает методики и схемы (образовательный консалтинг). Результаты этих соединений можно представить в форме таблицы:

Рассмотрим несколько примеров:

Модель «Северсталь» – является образцовой, «примером для подражания» и «флагманом» для построения своего курса

• регулярный аудит кадров, хорошо поставленный образовательный консалтинг. Оценка персонала и кадровый аудит происходит в тесном контакте с кадровыми службами предприятий, что позволяет очень точно адаптировать учебные программы под нужды различных предприятий группы.
• четко организованные процессы обучения внутри компании штатными сотрудниками компании с минимальным привлечением внешних специалистов.

Предпосылки создания:

• роль человеческого фактора
• противоречие региональных особенностей и масштабов бизнеса
• аделение университета функциями стратегического планирования

Модель «Большая корпорация» – характерно для крупных холдингов и корпораций со штаб-квартирой в Москве

• оценка кадрового потенциала и формирование запроса на обучение происходит непосредственно в компании
• обучение происходит преимущественно силами внешних провайдеров (нередко и на внешней площадке)
• широко распространены курсы солидаризации различных региональных подразделений

Скептическое отношение к возможностям сотрудничества корпоративных университетов и высших учебных заведений в области повышения квалификации управленческого персонала. 
В принципе, не против такого сотрудничества, но только на очень персональной основе, с отдельными преподавателями, при этом к преподавателям предъявляются те же жесткие требования соответствия современной ситуации и нуждам предприятий, как и к другим тренерам, которые нанимаются компанией на внешнем рынке.

Модель «Среднее предприятие» – средние предприятия, в первую очередь, региональные

• создание «корпоративного университета» на несколько корпораций
• необходимость предварительной подготовки клиента – проблема многих российских предприятий состоит в том, что еще далеко не все из них полностью осознали необходимость непрерывного образования своих сотрудников, включая топ-менеджмент.
• активный субъект рынка– провайдер образовательных услуг
• покупается полный пакет образовательных услуг, разработанный с учетом нужд данного предприятия (предварительный аудит кадров и образовательный консалтинг)

Основные этапы разработки и внедрения КУ, по сервисному предложению компании Академия АйТи:
Создание методологии реализации и управления Корпоративным университетом на основе выявленных потребностей заказчика
Проектирование и внедрение средств автоматизации планирования, учета и управления процессом обучения
Интеграция приложений по управлению обучением в корпоративную информационную систему.

4. Преимущества, создаваемые использованием КУ

Теоретически, преимущества, идущие от создания КУ, должны совпадать с заявленными целями его создания, но на практике это не всегда так. В числе принципиальных преимуществ, достигаемых успешной организацией КУ, можно назвать создание системы формализации знаний и навыков ключевых компетентов компании, призванной сформировать структуру, при помощи которой компания становится гибкой и динамичной в условиях быстро устаревающей информации и размывания четкой специализации в сторону перехода к мультиспециализации.